Si vienes siguiendo a Get on Board desde hace un tiempo tal vez sepas que estuvimos durante muchos años sin levantar capital,  y recuerdes una charla titulada Emprendiendo al Revés que he presentado en varios eventos. Esta habla de los típicos consejos que les suelen dar a los emprendedores cuando están empezando, y que nosotros — orgullosamente — no seguimos.

Y en su versión original una sección era la siguiente:

Levantar capital Get on Board

Resulta que en el 2019 cerramos una ronda de inversión de USD $650 mil para Get on Board, y actualmente estamos yendo por más.

¿Qué pasó? ¿En qué momento cambiamos de opinión? ¿Cambiamos de parecer realmente?

En este artículo, voy a dejar un par de ideas que pueden ser útiles para otros fundadores que se están cuestionando si deben o no levantar capital. Especialmente, en Latinoamérica donde el Venture Capital, aunque creciente, sigue siendo escaso.

Pocas startups necesitan levantar capital para empezar 

A veces parece que tener inversión es la única manera de sacar adelante una startup. Sin embargo, historias como la de Mailchimp, Basecamp, 1Password, e incluso GitHub demuestran que es perfectamente posible empezar una startup sin ningún tipo de capital semilla.

Es más, yo estoy convencido de que la mejor manera de comenzar una startup es sin capital externo. Obligarte a que el único dinero que veas sea el de tus primeros clientes te mantendrá enfocado en lo correcto: crear un producto que sirva y que solucione un problema. 

Esta restricción monetaria tiene un beneficio adicional: no tendrás que dedicarte a la startup full-time desde el principio. Tendrás tiempo de madurar y pivotar la idea, conocer mejor el mercado y tu público objetivo antes de lanzarte a la piscina.

Algunas de las startups que realmente necesitan empezar con capital externo son aquellas que tienen un componente de investigación y desarrollo o investigación científica muy altos. Por ejemplo, GitHub y 1Password partieron haciendo bootstrapping, pero terminaron levantando mucho dinero (y en el caso de GitHub, siendo comprada por mucho más). Get on Board comenzó y se mantuvo por varios años, sin levantar nada de capital.

Pero ¿y después? Acá viene el mensaje central de este artículo. Si no tienes tiempo para leerlo completo, por favor presta atención a la siguiente sección.

El Venture Capital está diseñado para crear gigantes tecnológicos 

Hay cosas en Venture Capital (VC) que no tienen mucho sentido dentro de la lógica de negocios tradicionales:

  • Enfocarse en crecer las ventas y los clientes — aunque implique quemar dinero rápidamente — muy por sobre tener un “negocio rentable” desde el principio
  • Levantar nuevas rondas periódicamente, cada vez más grandes, y tener un exit dentro de 7–10 años
  • Buscar mercados gigantes

Todas estas cosas son un mal consejo para el 99% de los negocios. No tiene sentido que tomes la ruta de Venture Capital si tu negocio está dentro de ese 99%. La dinámica de crecimiento rápido es la que crea a los Facebook, Google y Amazon del mundo. Esta es la dinámica optimizada para generar gigantes tecnológicos que se apoderan de mercados igualmente enormes.

El Venture Capital no es para todos

Esto es lo que a muchos emprendedores en tecnología y, por cierto, a más de un VC, les cuesta aceptar: la ruta de Venture Capital no es adecuada para cualquier tipo de startup tecnológica de proyecciones moderadas y mercado pequeño.

¿Puedes encontrar fondos de Venture Capital que inviertan en emprendimientos tecnológicos de proyecciones moderadas? Por supuesto. ¡Montones! El VC típico tiende a ser más adverso al riesgo de lo que sugiere la palabra “venture”. Pero tarde o temprano, algo no te va a calzar:

  • Vas a agrandar artificialmente tu TAM (Total Addressable Market) sólo para que tu discurso se vea bonito ante los inversionistas;
  • Vas a sentir la presión de utilizar más dinero de lo que parece sensato, de triplicar el equipo que te esforzaste tanto en formar y estaba alineado, o de acumular datos con frenesí porque es la única posibilidad de tener un exit;
  • Te vas a preguntar quién te mandó a sacrificar la calidad del producto y del servicio sólo para meterte en ese mercado gigante en el cual ni siquiera querías participar en primer lugar;
  • Te vas a ver teniendo que empezar una nueva ronda más pronto de lo que hubieras querido, y con poco margen para negociar.

Lamentablemente, la mayoría de las startups que van a levantar capital, a pesar de lo valiosas que sean, no tienen ninguna posibilidad de convertirse en un gigante o de traer retornos desmesurados a sus inversionistas. Eso está bien. Muchas de ellas valen la pena y solucionan problemas reales. 

Estas startups pueden convertirse en negocios muy prósperos, pero sufrirían bastante menos, y probablemente sus fundadores prosperarían aún más, si aceptaran que el Venture Capital no fue hecho para ellos.

Venture Capital = combustible de cohete

La mejor manera de entender si levantar capital es para ti o no, es asumir que dicha inversión equivale a comprar combustible de cohete, como dice Mark Suster. Si tienes un auto o una bicicleta, es obvio que no necesitas combustible de cohete. Pero si tienes un cohete, definitivamente lo necesitas para que pueda despegar.

Bajo esta óptica, la cuestión a resolver se simplifica. ¿Tienes un cohete, tienes un auto o tienes una bicicleta? Es decir:

  • ¿Tu producto está lanzado y validado, y con clientes satisfechos?
  • ¿Tienes una receta clara acerca de cómo expandir y seguir creciendo con rapidez?
  • ¿Tu producto depende directamente de conseguir network effects para agregar valor?
  • ¿El mercado tiene potencial gigante, de miles de millones de dólares?

Si la respuesta a cualquiera de las preguntas de arriba es “no”, entonces NO necesitas Venture Capital. Yo sé que como fundador(a) tendrás la tendencia a responder: “¡Claro que sí! ¡Necesito crecer rápido!”.

Caso MailChimp

Miremos el caso de MailChimp:

  • MailChimp tiene un producto lanzado y validado, con muchos clientes muy satisfechos.
  • MailChimp tiene una receta clara sobre cómo expandirse y seguir creciendo.
  • El mercado de email marketing va a camino a ser uno de USD $17.9 miles de millones al 2027.
  • Pero, MailChimp no depende de masa crítica para funcionar, y no se beneficia particularmente de efectos de red. Lo que hace crecer y sobrevivir a MailChimp no es dominar mercados, llegar antes que el resto o gastar millones de dólares en guerra de precios, sino tener un producto consistentemente mejor. 

MailChimp, Basecamp y muchos otros productos tienen esto en común. Por eso, han podido prosperar sin levantar absolutamente nada de capital.

Caso Get on Board

En el caso de Get on Board:

  • Tenemos un producto lanzado y validado, con clientes que han estado pagando (y volviendo) durante varios años.
  • Tenemos una receta clara sobre cómo seguir creciendo (al menos en el corto/mediano plazo).
  • El mercado de reclutamiento tecnológico es gigante, está creciendo, y tenemos potencial para conseguir un lugar significativo en él.
  • Y lo más importante: Get on Board es influenciada fuertemente por efectos de red. En un mercado donde Get on Board no tiene empleos ni profesionales interesados, el valor que agregamos es casi nulo. Nuestro valor depende directamente de obtener masa crítica de empleos y profesionales en un mercado relevante. Esto, a su vez, demanda mucha velocidad: conseguir efectos de red orgánicamente es sumamente lento y corres el riesgo de nunca llegar ahí.

Si necesitas masa crítica, te conviene levantar capital 

Los efectos de red hacen que marketplaces y plataformas que conectan usuarios con otros usuarios tiendan a necesitar masa crítica para funcionar. Por ejemplo, si Rappi sólo tuviera un restaurante y un usuario, no importa qué tan bien funcione su software, no aportará mucho valor a ninguna de las partes. 

Lograr masa crítica rápidamente y poder sostenerla requiere, salvo notables excepciones, poder usar recursos rápida e intensamente. Acá, contar con capital — propio o ajeno — es prácticamente imprescindible.

De hecho, nos dimos cuenta de que si no acelerábamos el ritmo de crecimiento, nunca íbamos a alcanzar el potencial regional y global de Get on Board. Es decir, para que Get on Board agregue valor, necesita conectar a más personas con más empleos. Esto fue crucial para decidir levantar capital semilla. 

Si entras en fase de escalar, te conviene el fundraising

Si el producto que estás construyendo no requiere masa crítica o no se beneficia de efectos de red, no necesitas fundraising. Puedes seguir adelante sin inversión externa, y así no cedes un porcentaje de tu compañía.

Son muy pocos los negocios que realmente requieren masa crítica o que se beneficien de efectos de red (la gran mayoría sólo se beneficia de economías de escala, que es un efecto lineal, no exponencial). Pero hay otros escenarios en los que, a pesar de que no necesites capital, el venture capital puede favorecerte. Volvamos a las dos primeras preguntas:

  • ¿Tu producto está lanzado y validado, y cuentas con clientes satisfechos?
  • ¿Tienes una receta clara acerca de cómo expandirte y seguir creciendo con rapidez?

Si estos dos se cumplen, y además (1) tienes ingresos y (2) tienes claras tus unit economics, levantar dinero te ayudará a acelerar la expansión de tu negocio a nuevos mercados. Tener buenas unit economics es fundamental para ser sustentable, de esa forma entenderás exactamente cómo y cuándo volverás a tener ganancias. De lo contrario, lo único que escalarás es un mal negocio.

No basta con sólo querer levantar capital

Todo lo anterior explica por qué a ti, como fundador(a), te podría convenir levantar capital. Pero, el hecho que a ti te convenga no te convierte automáticamente en una startup en la cual otros quieran invertir.

Además debes cumplir con lo siguiente:

Gran mercado

Estar en un mercado de un tamaño relevante y prometedor con perspectivas de expansión al menos regionales (y ojalá globales). No es simplemente llegar y decir “miren, el mercado del entretenimiento global es de 2 trillones de dólares, por eso, deberían invertir en mi juego de cartas”.

Segmento relevante

Debes estar en condiciones de evidenciar que tu startup puede apoderarse de un segmento relevante de ese mercado. Deberás demostrar tracción y capacidad de ejecución. Tal vez, el mercado efectivamente es atractivo y tu modelo de negocio es el apropiado, pero si ejecutas bien y la experiencia de uso de tu producto es mala, los VCs concluirán que deben apostar sus fichas en tu competencia.

Plan de crecimiento

Si tu plan es crecer armónica y gradualmente a lo largo de una década, te aplaudo. Pero, los VCs no van a estar interesados. Si sales a comprar combustible de cohete, no va a ser para andar a 90km/h. En ese caso quédate con el auto.

Listo para ceder equity

Si entras al baile del VC, tienes que bailar la canción completa. Esto implica tener la disposición de ceder una buena parte de equity; seguir levantando futuras rondas de capital; pensar en un exit (o te compran o haces IPO) de aquí a 6–8 años donde traigas retornos ojalá de 10x la inversión; sentar gente en tu directorio con capacidad de tomar (o bloquear) decisiones clave, etc. Nuevamente, todas estas decisiones sólo tienen sentido si lo que quieres preparar es un gigante.

Levantar dinero sin pensar en estas cosas y luego quejarte de que “los intereses no están alineados” no te hará quedar muy bien. El venture capital no es una donación ni un aporte altruista al emprendimiento. 

Por supuesto, hay buenos y malos inversionistas, pero salvo contadas excepciones, todos están buscando lo mismo: un retorno de varios múltiplos de aquí a 7–10 años. Pero, eso no te libra a ti, querido fundador(a), de tener claro cómo funciona la máquina del VC. Espero que este artículo te deje pensando en eso.

Agradecimiento

Gracias a Sergio Nouvel por su apertura a compartir los aprendizajes y motivos que lo llevaron a levantar capital. Este artículo es una adaptación de su publicación Por qué decidimos levantar plata en Get on Board.

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