Post Mortem de una Startup: Neta

La historia sin filtros sobre la fundación, el escalamiento y el cierre de una startup financiada con Venture Capital, con todas las lecciones aprendidas.

Después de 15 meses y más de 10 millones de dólares, Neta cierra y devuelve el dinero. Voy a tratar de ser breve, ya que creo que el 90% de los libros de negocios podrían haber sido una entrada de blog.

Contexto de Neta

¿Qué era Neta? E-commerce para la base de la pirámide.

¿Cómo Neta trató de hacerlo de manera diferente?:

• Apalancando las PYMES (la “tienda del barrio”).
• Aprovechando la gamificación para hacer que las compras en línea sean sociales y divertidas.

¿Cuál es la historia en una página?

Gabriel García Márquez dijo una vez: “ninguna aventura de la imaginación tiene más valor literario que el más insignificante episodio de la vida cotidiana.”

Lanzamiento: Todo se trata de pintar la puerta

Mayo de 2021: Antes del lanzamiento, Neta tenía:

• Dinero: 550 mil dólares de una ronda pre-semilla con inversionistas como Jeff Weiner, Julio Vasconcelos, Picus Capital. (Este fue logro de Pablo, mi cofundador)
• Equipo: 3 cofundadores y un empleado.
  • Pablo – el CEO. Diana – responsable de Producto. Nicolás (quien escribe) – encargado de Growth.
  • El empleado #1: Andrés – lideraba Operaciones.
• Visión: “Comercio electrónico para el 95% de Latinoamérica que nunca ha comprado en línea, pero que posee un smartphone“.

Junio de 2021: El primer dólar de ingresos de Neta fue rápido, Nico lo adquirió y Andrés lo llevó a cabo. Al día siguiente de llegar a México, Nico salió de “cacería” (recorriendo calles) para adquirir PYMES para Neta y, afortunadamente, Fabián de Abarrotes León dijo que sí. 

El problema era que Neta no tenía producto, así que Nicolas fue a casa y montó un MVP para que Fabián pudiera compartir neta.mx con los clientes. Luego, Andrés cumplió con esos pedidos comprando en Walmart y entregándolos en Uber. Para Fabián y sus clientes, fue una experiencia mágica. 

Neta “pintó la puerta” (lanzada lo más rápido posible). Esta referencia viene de Chipotle, que pintó las tiendas por fuera antes de abrir oficialmente para ver cuánta gente haría fila. 

El equipo de Neta con Fabián, su primer cliente.

Julio de 2021: Neta pasó a “gamificar” el MVP con compras en grupo a través de typeform (¡felicitaciones Diana!), lo que desencadenó un crecimiento exponencial y una ronda semilla de 4,9 millones de dólares de inversores como Kaszek & Founders Fund.

Escala: De 0 a 8 millones de dólares en 9 meses

Agosto, 2021 – Junio, 2022: La ronda semilla y los signos de Product-Market Fit, como el aplanamiento de la retención de usuarios a largo plazo resultaron en un crecimiento exponencial: de USD $0 a $8M GMV en 9 meses…  

…pero con unit economics subóptimos, es decir, malos.

Julio de 2022: Llegamos a la reunión de Junta Directiva del segundo trimestre de 2022. Cumplimos 7 de los 9 objetivos, pero el camino a EBITDA igual a 0 estaba demasiado lejos y requería condiciones de mercado al alza (y el mercado en este momento está más bien a la baja). Neta tenía algunas métricas buenas en comparación a sus pares (CAC, usuarios por PYME, coste logístico), pero el margen de producto era nuestro talón de Aquiles. A la base de la pirámide sólo le importa el precio.

Cierre por no tener Product-Market Fit rentable

1. El sueño del social commerce tiene algunas similitudes con el de los ride-sharing: años y dinero quemados para alcanzar rentabilidad, pero los ride-sharing tuvieron la ventaja del mercado alcista más largo. Sólo hay un comercio social con éxito en el mundo: PinDuoDuo (PDD).

Uber reporta flujo de caja positivo por primera vez. El grupo de ride-sharing consigue su objetivo tras quemar $2,500 M desde su fundación en 2009 – Financial Times

2. A la base de la pirámide sólo le importa el precio, no le importa la conveniencia. Difícil comprensión. En mi sincera opinión, será una carrera hacia el fondo en el precio.

Por ejemplo, si Mercado Libre o Amazon son más baratos, ¿por qué la gente compraría en Neta y no en el punto de recojo de Mercado Libre o Amazon?

• ¿Componente social o confianza? Creo que eso funciona como estrategia de adquisición, no de retención. El comercio social hace el trabajo pesado de adquirir al usuario y una vez que la persona confía en las plataformas online va a buscar el precio más barato.
• ¿Medios de pago? Creo que es un moat temporal. Eventualmente, esta población tendrá pagos digitales o las plataformas existentes aceptarán el pago contra entrega.
• ¿Sin fee de delivery? Moat temporal peligroso, ya que Mercado Libre o Amazon ya lo hacen en algunos casos y no es sostenible en unit economics.

El modelo de comercio social inserta un intermediario más (el líder de la comunidad en algunos casos, las PYMES en el caso de Neta) en una cadena de suministro de bajo margen. La única forma de ganar es ofrecer productos sin tantos intermediarios.

Tal vez América Latina dé el salto al comercio electrónico B2C sin pasar por el comercio electrónico B2B2C.

Los inversores nos ofrecieron un bridge round para continuar por el sueño del comercio social (“el infame puente a ninguna parte”), pero la realidad era que no había ningún Product Market Fit (PMF) rentable. Neta se parecía más a una ONG (para ser totalmente franco). 

Neta tenía un modelo de negocio que requería mucho capital y que no se veía favorecido por la economía actual. Consideramos pivotar, pero la gente tarda meses a años en encontrar una idea, y encontrar y casarnos con una idea en un par de semanas parecía poco óptimo.

Decidimos cerrar y devolver el dinero que quedaba. Hay y habrá cierta frustración en mí al respecto, pero siempre sentiré gratitud hacia cada persona que se puso la camiseta de Neta: empleados, clientes, inversores y socios.

Un mensaje de un “Netuano” (un trabajador de Neta) después de anunciar el cierre:

¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas? Post mortem

1. El poder del Product Market Fit: La prioridad #1 es encontrar PMF, e idealmente PMF rentable.
   1. Lo dijo Julio Vasconcelos en un podcast: “El PMF resuelve todos los problemas; y sin el PMF no importa lo grande que sea el equipo”.
2. No escales demasiado rápido.
   1. No escales con unit economics malos. Primero llega a PMF, e idealmente a un PMF rentable (con un margen de contribución >0%) y luego escala. Ventas sin buenos unit economics es una métrica de vanidad.
   2. No amplíes el equipo demasiado rápido. Neta pasó de 0 a 8 millones de dólares de GMV y de 4 a 80 personas en 9 meses. No alardees del número de empleados. “Contrata a 1 persona y esa 1 persona hará el trabajo de 2 personas. Contrata a 2 personas y esas 2 personas harán el trabajo de 1 persona”.
   3. Antes de PMF, contrata a generalistas. Después de PMF, contrata especialistas.
3. Estrategia = enfoque. Resuelve UN problema mejor que nadie.
   1. No persigas todo lo que brilla.
   2. Esto es difícil en economías emergentes, donde ciertos modelos de negocio requieren mucho esfuerzo porque no se puede ir a cuestas de otros. “Estamos construyendo la empresa más difícil de Latinoamérica”, dijo Samuel Giraldo (Líder de Operaciones) varias veces. Tenía razón, estábamos construyendo tres grandes empresas en una:
      1. Un frente de e-commerce con product-led growth y  viralidad social.
      2. Una cadena de suministro de última generación: Aprovisionamiento, almacén, logística, pagos, servicio de atención al cliente.
      3. Una red de puntos de recogida (PYMEs).
4. Obsesiónate con los problemas, no con las soluciones.
   1. Buscar ser “el Uber de LatAm” es una mentalidad sobrevalorada — lleva a construir soluciones en lugar de resolver problemas.
   2. Piensa, investiga y comprueba el problema en profundidad:
      1. ¿Quién sufre el problema?
      2. ¿Cuál es la gravedad del problema?
      3. ¿Cuál es la magnitud del problema?
      4. ¿Puedo resolverlo de forma rentable?
   3. Al evaluar otras startups, entiende el problema que resuelven, no sólo la solución que han creado.
      1. Por ejemplo, Neta, y muchos más, querían y quieren construir “PinDuoDuo para LatAm”
      2. No des por sentado el éxito de una startup, independientemente de la valoración o los titulares. Investiga a profundidad.
   4. Cuando investigues a los competidores existentes, entiende su estado de pérdidas y ganancias (P&L)  y por qué tú puedes resolver el problema de forma más eficiente.
5. El mercado vence al equipo
   1. Warren Buffet: “Cuando un equipo directivo con reputación brillante ataca un negocio con reputación de baja rentabilidad, es la reputación del negocio la que queda intacta”.

10 aprendizajes tácticos

1. Decisiones correctas > decisiones populares. No intentes complacer a las partes interesadas con tu toma de decisiones, haz lo mejor para la empresa.
   • No escuches todos los consejos. Toma algunos con un grano de sal.
2. El comportamiento de los cofundadores y lo que hagan determinará la cultura inicial.
   • Sé intencional en cuanto a la cultura y contrata a alguien que dirija People más pronto que tarde.
   • Rituales culturales que funcionaron:
     • Cada reunión con una lectura previa y un orden del día, leerlo fuera de línea y comentarlo durante los primeros minutos.
     • Planes mensuales con iniciativas cualitativas y resultados cuantitativos (KPIs).
     • Revisión semanal del negocio a primera hora del lunes.
     • Sesiones constantes de feedback mutuo con los informes directos. Las mías eran semanales de 15 minutos cada viernes.
3. No veas el Venture Capital como un objetivo final. Las empresas que bootstrappean son estupendas.
4. El 99% de la gente que trabaja en tecnología en Latinoamérica no entiende de negocios y viceversa. La brecha es gigantesca y tiene que cambiar.
   • Muchos Líderes de Producto en Latinoamérica son constructores de funcionalidades, no solucionan  problemas.
5. Meritocracia despiadada: los mejores atletas en primera línea.
   • Contrata despacio, despide rápido. Nunca comprometas el talento y la ética.
   • Los jugadores A atraen jugadores A, los jugadores B atraen jugadores C.
6. El liderazgo no es amistad.
   • “Es mejor hacer amigos en los negocios que hacer negocios con amigos”.
   • Nunca contrates a alguien a quien no puedas despedir.
7. En muchas cosas difíciles (por ejemplo, los despidos), la anticipación es peor que el momento real. Es como tomar una ducha fría, antes de entrar da más miedo que el propio baño frío.
8. Cuantitativo (datos) y cualitativo (hablar con los usuarios) siempre en la toma de decisiones. Ambos, no solo uno de los dos.
9. Opiniones fuertes, sostenidas débilmente.
10. Sobre comunica hasta que todos lo entiendan. Especialmente la visión.

Preguntas abiertas

1. ¿Cómo se define el PMF? En mi opinión, la mayoría de las definiciones son erróneas, ya que ignoran los unit economics.
   1. “Retención de usuarios e ingresos plana a  largo plazo”
   2. “Creciendo un 20% mes a mes, con al menos un 80% de adquisición orgánica”.
2. ¿Cuál es el papel del CEO en una startup? Las definiciones que he escuchado:
   1. “MVP: money, vision, people“
   2. “Estrategia y alocación de capital”
   3. “Pre-PMF es encontrar PMF, cualquier otra cosa es una distracción”.
3. ¿Cuáles son las principales características que hay que buscar en un cofundador?
   1. En mi opinión, es como un matrimonio de más de 10 años y hay que:
      1. Compartir la ética y los valores de trabajo.
      2. Confiar ciegamente el uno en el otro.
      3. Admirarse mutuamente.
      4. No sentir vergüenza (esperar muchos desacuerdos) y ser radicalmente transparente.
      5. Tener un conjunto de habilidades complementarias.
      6. Yo extrapolaría esas mismas características a la creación de tu equipo ejecutivo.

¿Por qué escribí esto?

Espero que más personas se conviertan en “fundadores por segunda vez” al leerlo. Fundar y fracasar puede tener ventajas. Paul Graham lo dice mejor en su ensayo “Why To Not Start a Startup”.

Reconocimiento público a un equipo increíble.

Todos los comentarios son bienvenidos.

¿Qué sigue para Nico?

Fundador por segunda vez. Probablemente en el espacio de healthtech.

Humilde y agradecido después de este intenso viaje.

-Nico